Il semblerait qu'il existe une caractéristique humaine perverse qui consiste à compliquer les choses simples.
Warren Buffet
La plupart des aspirants chefs de projet redoutent l'analyse de la valeur acquise. Des termes comme BCWS, BCWP, PV, EV, SPI et CPI semblent davantage sortis d'un manuel de physique quantique que d'un ouvrage de gestion de projet.
Mais il y a une chose que les chefs de projet ne doivent jamais oublier : la quasi-totalité des concepts visent à aider les gens à répondre à des questions assez basiques.
L'analyse de la valeur acquise (EVA) ne fait pas exception.
Pourquoi l'analyse de la valeur acquise est-elle nécessaire ?
Imaginez que vous êtes chef de projet d'envergure. Ce projet comprend des milliers de tâches et implique des centaines de personnes. Il est à mi-parcours. Le client vous pose deux questions simples : tout se déroule-t-il comme prévu ? Si non, quel est l'écart ?
L'analyse de la valeur acquise vise à fournir objectives à ces questions.
Ce que le client vous demande réellement :
1) Le projet respecte-t-il le calendrier prévu ? Si non, de combien de retard aurons-nous ?
2) Le projet respecte-t-il le budget ? Si non, de combien de retard aurons-nous ?
Exemple d'analyse de la valeur acquise
Nous allons maintenant utiliser l'analyse de la valeur acquise pour répondre objectivement à ces questions. Pour ce faire, nous apprendrons d'abord à calculer la valeur acquise d'un projet.
Imaginez que vous êtes chef de projet pour un projet de pose de câbles sur 160 kilomètres en 100 jours, soit 1,6 kilomètre de câble par jour. Le budget total est de 100 millions de dollars, soit 1 million de dollars par kilomètre (des câbles très chers !).
Autrement dit, vous êtes censés dépenser 1 million de dollars par jour et poser 1 mile de câbles.
Supposons maintenant que 50 jours se soient écoulés et que vous disposiez des informations suivantes :
Travaux réalisés : 64 kilomètres de câbles.
Coût : 30 millions de dollars.
Commençons par analyser le calendrier :
Vous étiez censé parcourir 50 miles en 50 jours, mais vous en avez parcouru 40. Vous êtes en retard.
Il nous faut maintenant un chiffre objectif pour quantifier cela. C'est là qu'intervient l'indice de performance des échéanciers (SPI)
SPI = Pourcentage d'achèvement réel ÷ Pourcentage d'achèvement prévu
D'après la formule ci-dessus, vous pouvez constater que si vous êtes :
- Retard (Réalisé % < Planifié %), SPI < 1
- Respect du calendrier prévu (Réalisé % = Planifié %), SPI = 1
- En avance sur le calendrier (Réalisé % > Planifié %), SPI > 1
Dans notre cas, SPI = 40/50 = 0,8 (inférieur à 1, nous sommes en retard sur le calendrier)
Le chiffre 0,8 indique que nous avançons à 80 % du rythme prévu. Par conséquent, nous prévoyons que le projet sera terminé 20 % plus tard que prévu. (Vous pouvez calculer que cela correspond à 25 jours supplémentaires. Veuillez indiquer vos calculs dans la section commentaires à la fin de cet article.)
Un seul chiffre, 0,8, permet de quantifier l'état d'avancement du projet. Plutôt astucieux, non ?
Analysons maintenant l'aspect financier :
Vous deviez dépenser 1 million de dollars par mile. Vous avez posé 40 miles de câbles ; le coût total prévu était de 40 millions de dollars. Or, vous n'en avez dépensé que 30. C'est excellent ! Vous avez dépensé moins que prévu.
Là encore, il nous faut un chiffre objectif pour quantifier cela. C'est là qu'intervient l'indice de performance des coûts (IPC)
IPC = Coût prévu ÷ Coût réel
Le coût prévisionnel correspond aux dépenses prévues pour réaliser le travail effectivement effectué
Donc, Coût prévu = Pourcentage d'achèvement réel x Budget
Vous pouvez constater ci-dessus que si vous êtes :
- Dépassement de budget (Coût réel > Coût prévu), IPC < 1
- Exactement conforme au budget (Coût réel = Coût prévu), IPC = 1
- Sous le budget (Coût réel 1)
Dans notre cas :
Coût prévu = 0,4 x 100 millions = 40 millions
Coût réel = 30 millions.
Donc, IPC = 40/30 = 1,33
1,33 signifie que nous dépensons 33 % de moins que prévu. Par conséquent, nous prévoyons que le projet se terminera avec une économie de 33 %.
Quelques autres termes relatifs à la valeur acquise
J'ai volontairement évité d'utiliser le terme « valeur acquise » (EVA) car la plupart des gens ont du mal à le comprendre et le terme lui-même est assez trompeur. Cependant, il n'est pas nécessaire de le maîtriser pour apprécier l'IPC et l'IPS, qui sont les indicateurs clés de l'EVA. Mais examinons-le tout de même par souci d'exhaustivité.
La valeur acquise (VA) correspond simplement au « coût planifié » décrit précédemment, c'est-à-dire le pourcentage d'avancement réel multiplié par le budget. On l'appelle également coût budgété des travaux effectués (CBTP). Ce terme me semble plus pertinent.
Dans notre cas, CBTP = VA = 40 % x 100 millions = 40 millions
La valeur planifiée (PV) est égale au pourcentage d'achèvement prévu multiplié par le budget. On l'appelle aussi BCWS (coût budgété des travaux prévus). Ce terme me semble plus pertinent.
Dans notre cas, BCWS = PV = 50 % x 100 millions = 50 millions.
Conclusion
J'espère que vous comprenez désormais mieux l'analyse de la valeur acquise. De nombreux outils avancés, dont Celoxis (l' outil de gestion de portefeuille que nous développons), calculent automatiquement tous ces chiffres pour les chefs de projet, leur permettant ainsi de consacrer plus de temps à la gestion de leurs projets qu'aux calculs.
Commentaires
3 réponsesC'est l'un des meilleurs articles que j'ai lus sur les machines à voter électroniques. J'ai mis cette page en favoris, mais je ne pense pas avoir besoin de la relire :).
J'ai également apprécié vos autres articles sur la gestion de projet. Merci !
Cet article est excellent car l'auteur va droit au but et est facilement compréhensible même pour ceux qui ne sont pas impliqués dans la gestion de projet.
Simple et facile à comprendre