D'après un rapport du Standish Group, les entreprises américaines dépensent chaque année plus de 250 milliards de dollars en développement informatique, soit environ 175 000 projets. L'étude révèle également que 31,1 % des projets sont annulés avant leur achèvement et que 52,7 % des projets approuvés coûtent 189 % de plus que prévu. Selon le rapport Pulse 2014 du PMI, les organisations perdent en moyenne 109 millions de dollars pour chaque milliard de dollars investi dans des projets. Ces chiffres sont alarmants et annoncent un échec.
Lors de l'analyse post-mortem, l'échec d'un projet est défini de différentes manières et attribué à diverses raisons. Pour moi, un projet échoue lorsqu'il n'atteint pas les objectifs fixés lors de son lancement. Il peut s'agir d'un dépassement de budget, d'un retard important dans la livraison, d'un problème de qualité ou d'un nombre excessif d'itérations. On pourrait arguer que, du moment qu'il est achevé et livré aux parties prenantes ou aux clients, il est réussi. Non, je n'y crois pas. Il n'existe pas d'échec « petit » ou « grand ». L'essentiel est qu'un projet est lancé pour atteindre un résultat commercial précis, selon des paramètres et des contraintes définis. S'ils ne sont pas respectés, c'est un échec. Point final !
Alors, pourquoi les projets échouent-ils ? Dans cet article, nous examinerons six facteurs majeurs qui contribuent à l’échec des projets.
1. Définition d'un périmètre trop ambitieux
Les parties prenantes du projet, côté client, nourrissent souvent une vision extrêmement ambitieuse du résultat et attendent de l'équipe d'exécution qu'elle dépasse leurs attentes. Les responsables de la réalisation, quant à eux, promettent monts et merveilles aux parties prenantes, sans avoir une vision complète des ressources disponibles, des compétences, des contraintes budgétaires et de la faisabilité du calendrier. L'ensemble du groupe repart avec des attentes irréalistes, qui ne seront probablement jamais satisfaites, et encore moins dépassées. C'est le meilleur moyen de garantir l'échec du projet. La définition du périmètre est une phase cruciale et les parties prenantes doivent veiller à fixer des attentes réalistes, étayées par des données fiables et une planification rigoureuse.
2. Indicateurs de succès inappropriés
Le seul moyen de savoir si un projet est sur la bonne voie est de disposer des indicateurs de réussite pertinents. Des paramètres comme le temps et le budget sont faciles à suivre et à mesurer quantitativement, mais le suivi et la mesure des indicateurs liés aux résultats commerciaux sont plus complexes. Les organisations ont tendance à mesurer et à communiquer le respect des délais, des budgets et des jalons, mais cela ne suffit pas. Les résultats commerciaux, surtout pour les projets vastes et complexes, dépendent de multiples facteurs tels que la productivité, l'utilisation et la capacité des ressources, le suivi du temps, le temps consacré aux activités imprévues, etc. Face à la multitude de données et d'indicateurs, les organisations peuvent se perdre dans un dédale de graphiques et perdre de vue l'ensemble. La clé est de choisir les bons indicateurs et de les intégrer dans un système de mesure qui se traduit par des tableaux de bord informatifs, offrant à tous une vision claire et globale à tout moment.
3. Manque de gestion des risques
Une stratégie de gestion des risques défaillante est l'une des causes les plus fréquentes d'échec des projets en entreprise. Dès le lancement d'un projet, les chefs de projet et les parties prenantes doivent aller au-delà de la simple exécution, surveiller de près les facteurs de risque et prendre les mesures nécessaires pour rectifier le tir. La culture organisationnelle joue également un rôle important dans la gestion des risques. Nombre d'entreprises découragent la prise en compte des signaux d'alerte et ont tendance à privilégier le statu quo. C'est un risque en puissance qui ne demande qu'à se concrétiser. Les équipes projet doivent être dotées d'une stratégie de gestion des risques adaptée, d'outils appropriés et d'une formation adéquate pour faire face aux différents scénarios à risque. Le recrutement est également crucial pour sélectionner les profils les plus compétents pour les postes de gestion de projet.
4. Manque d'outils et de processus adéquats
Selon le PMI, seulement 25 % des entreprises ont mis en place des pratiques de gestion de portefeuille de projets (PPM) établies. Les organisations utilisent encore une multitude d'outils, des feuilles de calcul Excel et des processus traditionnels pour planifier et exécuter des projets d'envergure. L'autre problème lié aux outils est leur faible adoption et leur utilisation insuffisante, ce qui est un gage d'échec. Comment des projets impliquant des équipes réparties sur plusieurs sites, des flux de travail complexes et de multiples parties prenantes peuvent-ils réussir sans processus adaptés et des outils PPM complets pour coordonner les efforts ? Les entreprises doivent passer de l'investissement dans une multitude d'outils performants à l'adoption d'outils PPM complets offrant des fonctionnalités de bout en bout et s'intégrant parfaitement à l'environnement métier.
5. Lacune en compétences
Les méthodologies de gestion de projet ont considérablement évolué au cours de la dernière décennie, tout comme les attentes envers le rôle de chef de projet. Les organisations qui continuent de considérer les chefs de projet comme de simples coordinateurs devront en assumer les conséquences. Le contexte commercial actuel exige une communication efficace malgré les différences de lieux, de fuseaux horaires et de cultures, une maîtrise des outils et des processus, une prise de décision fondée sur les données et des compétences en leadership. Ceux qui envisagent une carrière en gestion de projet devront s'adapter à cette évolution et perfectionner leurs compétences pour rester compétitifs. (Lire : Le chef de projet à l'épreuve du temps).
6. Problèmes de responsabilité
Lorsqu'un projet commence à dérailler, dans neuf cas sur dix, tous les regards se tournent vers le chef de projet. Ce dernier est souvent accusé d'une mauvaise planification, d'une exécution défaillante ou de toute autre excuse que les parties prenantes peuvent aisément invoquer. Ce comportement est non seulement néfaste pour l'organisation, mais aussi totalement illogique. Un projet est la propriété d'un large groupe de personnes, chacune étant responsable de ses aspects spécifiques. Si ces aspects sont correctement gérés par les personnes responsables, les risques d'échec devraient être minimes. Les entreprises doivent comprendre que la gestion de projet est une discipline, et non un simple rôle. Chaque membre de l'organisation est un chef de projet à part entière, et la responsabilité collective est la voie à suivre.
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