Un parque eólico no es un proyecto de construcción con un generador al final. Es un programa. Los estudios de desarrollo, los paquetes de ingeniería, la adquisición de equipos, la construcción marítima o civil, la infraestructura eléctrica, la interconexión a la red, la puesta en marcha y una larga lista de contratistas, reguladores y propietarios de activos requieren decisiones del mismo director de proyecto en diferentes momentos del cronograma. El trabajo rara vez avanza en línea recta. Una condición en el permiso podría obligar a rediseñar una cimentación. Un retraso en la entrega de un buque puede provocar una modificación del contrato tres contratos más adelante. "Los estudios de interconexión pueden retrasar la puesta en marcha durante toda una temporada.
La planificación tradicional de proyectos responde a una sola pregunta: ¿cuál es el siguiente paso en la ruta crítica? Los controles de proyecto responden a una segunda pregunta: ¿vamos a cumplir con el presupuesto y dónde se encuentra la desviación? La gestión integrada de proyectos eólicos va más allá. Vincula el cronograma, el costo, el riesgo, los recursos, los contratos y las decisiones de las partes interesadas en tiempo real, de modo que un cambio en un ámbito, un retraso por mal tiempo, la retirada de un componente o un nuevo estudio de interconexión sea visible en todos los lugares donde eventualmente causará daños, no solo donde ocurrió inicialmente.
Esto es importante porque los proyectos eólicos rara vez fracasan por una sola mala decisión. Fracasan porque se tomó una decisión correcta en un área específica, mientras que el resto del proyecto continuó con información obsoleta. Este artículo explora qué se requiere para gestionar un proyecto de energía eólica en la práctica, por qué la energía eólica marina aumenta las exigencias de coordinación más allá de las asociadas con los proyectos terrestres, dónde se concentra el riesgo de ejecución en el terreno y qué implica un enfoque integrado para el control de proyectos para los responsables de la entrega.
¿Qué es la gestión de proyectos de energía eólica?
La gestión de proyectos de energía eólica es la disciplina que consiste en planificar, coordinar y controlar cada fase de un proyecto de energía eólica, desde la evaluación del emplazamiento y la obtención de permisos hasta la ingeniería, la adquisición, la construcción o la instalación, la conexión a la red y la puesta en marcha, de modo que el alcance, el cronograma, el presupuesto, la seguridad y los compromisos de las partes interesadas se mantengan alineados a medida que cambian las condiciones.
El trabajo de gestión de proyectos de energía eólica se asemeja más a la gestión de programas que a la gestión de la construcción en un solo emplazamiento. Un gestor de proyectos de energía eólica coordina, a menudo simultáneamente:
- El alcance — que cambia a medida que la ingeniería madura, se confirman las condiciones ambientales o cambian los requisitos de interconexión.
- Cronograma : estructurado en torno a plazos de adquisición a largo plazo, hitos en la obtención de permisos y, en alta mar, ventanas de tiempo para la construcción marítima.
- Ingeniería : abarca las disciplinas civiles, estructurales, geotécnicas y eléctricas, todas ellas relacionadas con los cimientos y las interfaces de las turbinas.
- Adquisiciones : de turbinas, torres, palas, cimentaciones, cableado y equipos de subestaciones, muchos de los cuales se fabrican con plazos de entrega de varios meses a varios años.
- Los contratistas , incluidas las empresas de ingeniería, adquisición y construcción (EPC), los contratistas de infraestructura auxiliar, los contratistas de instalaciones marítimas y los subcontratistas especializados, cada uno de los cuales conlleva su propio riesgo de retraso en los plazos de entrega.
- Recursos , incluidos puestos especializados escasos como ingenieros de puesta en marcha, coordinadores marítimos y operadores de grúas, que se comparten entre varias áreas.
- Presupuesto : se realizaba un seguimiento en función de un plan de capital que a menudo se finalizaba antes de que se conocieran los precios de ingeniería definitivos y de adquisición vigentes.
- Calidad y seguridad , regidas por los códigos de construcción en tierra y por las normativas de seguridad marítima y eléctrica en alta mar.
- Requisitos ambientales , que pueden incluir periodos de protección de especies, límites de ruido durante la hinca de pilotes y condiciones de mitigación del hábitat.
- Partes interesadas : entre las que se incluyen propietarios de tierras, organismos reguladores, empresas de servicios públicos, entidades financieras, comunidades locales y directivos internos.
- Conexión a la red eléctrica , que suele ser la mayor dependencia externa de todo el proyecto.
- Puesta en marcha : la fase en la que se prueban simultáneamente los resultados de ingeniería, adquisición y construcción.
- Riesgo : se realiza un seguimiento continuo en lugar de revisarlo a intervalos fijos.
¿Cómo se construyen y gestionan los proyectos de energía eólica?
Los proyectos eólicos se desarrollan a través de una secuencia de fases que difieren en su enfoque respecto a la construcción de una de energía renovable , principalmente debido a que gran parte de la ruta crítica depende de trabajos de ejecución físicos, expuestos a las inclemencias del tiempo y altamente especializados. El marco que se presenta a continuación refleja cómo los desarrolladores, contratistas EPC e ingenieros del propietario, especializados en energía eólica, estructuran la entrega en proyectos terrestres y marinos.
| Fase del proyecto | Prioridad de PM | Dependencia crítica | Respuesta de la gerencia |
|---|---|---|---|
| Desarrollo y definición del sitio | Defina un límite edificable y un caso de recursos | Derechos sobre terrenos o lechos marinos, contratos de propiedad o arrendamiento de terrenos | Congelar la geometría del sitio antes de comprometer el gasto de ingeniería |
| Evaluación técnica y de los recursos eólicos | Validar el caso del rendimiento energético del que depende la financiación | Calidad de los datos de mástiles meteorológicos o LiDAR, modelado de estelas | Ampliar el período de medición o aplicar métodos de correlación a largo plazo verificados |
| Permisos y alineación de las partes interesadas | Obtener permisos ejecutables y sin condiciones pendientes | Revisión ambiental, aprobación comunitaria y regulatoria | Las condiciones de la ruta se registran directamente en el registro de cambios de ingeniería |
| Ingeniería y definición de paquetes | Convertir la base del diseño en paquetes licitables | Diseño de cimentación, contrato de suministro de turbinas, línea eléctrica simple | Congele las definiciones de interfaz antes de lanzar los paquetes para licitación |
| Contratación y adquisiciones | Asegurar las turbinas, torres, cableado y equipos de subestación según un cronograma que el plan de construcción pueda absorber | Espacios de fabricación, pruebas de aceptación en fábrica, reserva de logística | Escalar a un proveedor alternativo o reordenar la construcción para que coincida con la entrega |
| Infraestructura y obras preparatorias | Preparar el emplazamiento o puerto para recibir equipos y personal | Vías de acceso, plataformas para grúas, zonas de almacenamiento, capacidad portuaria (en alta mar) | Reorganizar las entregas o acelerar los trabajos preparatorios con equipos adicionales |
| Transporte e instalación de turbinas | Trasladar y montar componentes sin daños ni retrasos en el cronograma | Permisos de ruta (en tierra), ventanas de tiempo para embarcaciones y condiciones meteorológicas (en alta mar) | Mantener la posición de almacenamiento o redefinir la prioridad de la asignación de grúas y personal |
| Sistemas eléctricos e integración de la red | Completar el cableado entre redes, la subestación y los trabajos de interconexión según el cronograma de la compañía eléctrica | Acuerdo de interconexión, ventanas de cortes de servicios públicos, mejoras de transmisión | Escalar el asunto a través de las disposiciones de disputa o de tramitación rápida del acuerdo de interconexión |
| Pruebas y puesta en marcha | Demostrar que el activo funciona según lo previsto antes de la entrega | Equipos de puesta en marcha de turbinas OEM, pruebas de conformidad con la red, cierre de la lista de pendientes | Congelar el alcance para la puesta en marcha y dirigir los nuevos hallazgos a una lista de cierre separada |
| Transferencia operativa y lecciones aprendidas | Transferir un activo completamente documentado a la organización de Operación y Mantenimiento | Documentación finalizada, términos de garantía, inventario de repuestos | Exigir la integridad de la documentación como condición para la entrega comercial |
Gestión de proyectos eólicos marinos frente a proyectos eólicos terrestres
Los proyectos eólicos marinos y terrestres comparten un marco de entrega, pero difieren notablemente en el riesgo de ejecución, principalmente porque el trabajo en alta mar depende de la sincronización de la logística marítima, los buques, los puertos, los cimientos, el cableado y los equipos especializados dentro de estrechas ventanas operativas definidas por las condiciones meteorológicas. La actividad de instalación en alta mar no puede llevarse a cabo fuera de condiciones marítimas y velocidades del viento aceptables: las investigaciones publicadas sobre las ventanas meteorológicas en alta mar señalan que los buques y procedimientos de instalación tienen sus propios límites definidos para la altura de las olas y la velocidad del viento, y que se requiere un período mínimo de trabajo ininterrumpido definido, no solo un clima tranquilo al inicio, antes de que pueda comenzar una operación.
| Dimensión | Energía eólica terrestre | Energía eólica marina |
|---|---|---|
| Accesibilidad del sitio | Acceso directo por carretera o ferrocarril en la mayoría de los casos | Dependiente de los puertos, requiere puertos de maniobra y tránsito marítimo |
| Equipos de instalación | Grúas móviles y sobre orugas | Buques autoelevadores de instalación, buques de gran capacidad de elevación y buques especializados para la instalación de turbinas (WTIV) |
| Exposición a la intemperie | Retrasa la actividad de construcción, rara vez detiene una campaña completa | Determina si la instalación puede realizarse durante un período determinado |
| Infraestructura eléctrica | Líneas colectoras aéreas o subterráneas a una subestación | Cables submarinos de interconexión y exportación, plataformas de subestaciones marinas |
| Ecosistema de contratistas | Contratistas regionales de obras civiles y eléctricas | Contratistas marítimos especializados, empresas geotécnicas y operadores de tendido de cables |
| Logística de la fuerza laboral | Mano de obra local o regional, acceso estándar al sitio | buques o helicópteros de transferencia de tripulación, alojamiento en alta mar, requisitos de inducción de seguridad |
| Seguridad | Programas estándar de seguridad en obras de construcción | Seguridad marítima, trabajo en altura sobre el agua y planificación de la respuesta ante emergencias en alta mar |
| Flexibilidad de horarios | Moderado; los retrasos por mal tiempo suelen ser recuperables dentro de la temporada | Bajas condiciones climáticas; perder las ventanas de buen tiempo puede retrasar una campaña hasta la próxima temporada |
| Costo del retraso | Limitado principalmente a la mano de obra y al mantenimiento de equipos | A esto se suman las tarifas diarias de los buques, que se encuentran entre los elementos de mayor costo del proyecto |
| Planificación de contingencias | La flexibilidad horaria absorbe la mayor parte de las variaciones climáticas | Requiere que la contingencia de ventanas meteorológicas modelada esté integrada en el cronograma base, no que se agregue posteriormente |
Los desafíos más difíciles en la gestión de proyectos eólicos
Los retos que se describen a continuación son los que plantean espontáneamente los gestores de proyectos eólicos con experiencia, y se comportan de forma diferente a los riesgos típicos de los proyectos de software porque muchos de ellos se originan fuera del control directo del equipo del proyecto.
| Desafío | Impacto del proyecto | Señal de alerta temprana | Respuesta de la gerencia |
|---|---|---|---|
| Dependencias de cronograma entre ingeniería, adquisiciones y construcción | Un solo paquete retrasado puede retrasar todas las actividades posteriores vinculadas a él | Flotar en una tarea de ruta no crítica que se reduce hacia cero | Reestablezca la línea base de la cadena afectada y reasigne los recursos flotantes antes de que desaparezca |
| Ejecución sensible a las condiciones climáticas | La instalación o las obras civiles se detienen sin previo aviso | La confianza en las previsiones disminuye dentro del período de trabajo previsto | Mantener a los equipos de reserva en un punto de activación definido en lugar de liberarlos antes de tiempo |
| Adquisición de turbinas y equipos | de fabricación puede retrasar la puesta en marcha en una temporada completa. | Las fechas de confirmación de pedidos de los proveedores se retrasan en actualizaciones de estado consecutivas | Recurrir a las medidas contractuales o identificar una fecha de entrega alternativa de inmediato |
| Escasez de recursos especializados | La puesta en marcha o los puestos cualificados para el sector marítimo se convierten en el verdadero cuello de botella, no el equipo | Los mismos nombres aparecen en varios planes de recursos de proyectos en la misma semana | Cree un calendario de recursos compartidos para toda la cartera activa antes de que surjan conflictos |
| Cambios de ingeniería | Los paquetes y contratos posteriores deben revisarse después de su emisión | Las solicitudes de cambio que lleguen después de que ya se haya publicado el proceso de adquisición | Congele los elementos de diseño críticos de la interfaz antes de lanzar los paquetes dependientes |
| Requisitos ambientales | El hallazgo de especies o hábitats puede detener la construcción a mitad de temporada | Las señales de monitoreo ambiental muestran una tendencia hacia un umbral definido | Activar el plan de mitigación previamente acordado antes de alcanzar el umbral |
| Control presupuestario y de flujo de caja | La facturación por hitos, desalineada con el progreso físico, crea déficits de financiación | Los costos reales se desvían de la tasa de consumo prevista durante dos períodos consecutivos | Recalcular el flujo de caja en función del porcentaje de avance físico, no del tiempo calendario |
| Visibilidad desde el campo hasta la PMO | Los líderes se enteran de los problemas semanas después de que el terreno ya los conocía | Los informes sobre el estado del terreno presentan un retraso de más de unos pocos días con respecto a las condiciones del sitio | Requerir la entrada de datos de campo de la misma semana vinculada directamente al cronograma maestro |
| Gestión de la calidad | Las correcciones que se descubren tarde son mucho más costosas de solucionar | Los hallazgos de la inspección se agrupan en torno a un único contratista o componente | Aumentar la frecuencia de inspección de la interfaz específica antes de que se repita |
| Gestión de la seguridad | Un solo incidente grave puede paralizar todo un sitio | Aumentan los informes de incidentes que estuvieron a punto de ocurrir, sin que ello se traduzca en un aumento correspondiente de la supervisión | Investigar las tendencias de incidentes que estuvieron a punto de ocurrir como indicadores principales, no solo como recuentos de incidentes rezagados |
Gestión de riesgos en proyectos eólicos: De registros estáticos al control activo
La gestión de riesgos en proyectos eólicos solo funciona cuando los riesgos están vinculados a los mismos datos de cronograma y presupuesto que el equipo del proyecto ya monitorea, en lugar de registrarse por separado y revisarse periódicamente. Un registro de riesgos estático documenta la exposición. Un registro activo determina las acciones futuras del director del proyecto.
El ciclo principal de gestión de riesgos para proyectos eólicos sigue una secuencia consistente:
- Identificación de riesgos : obtenida a partir de revisiones de ingeniería, interacciones con contratistas, monitoreo ambiental y observaciones de campo, no solo de un taller inicial.
- La responsabilidad del riesgo se asigna a una persona específica con autoridad para actuar, no a un departamento.
- Evaluación de probabilidad e impacto : se califica en función de los días programados y la exposición a los costos, ya que rara vez varían al mismo tiempo.
- Factores desencadenantes de riesgo : definidos con antelación para que la escalada no dependa de que alguien se dé cuenta.
- Medidas de mitigación : pasos que se toman para reducir la probabilidad o el impacto antes de que se produzca el desencadenante.
- Impacto en el cronograma : cuantificado en función de la cadena específica de actividades dependientes, no del proyecto en su conjunto.
- Exposición a los costos : se realiza un seguimiento en función de la reserva para contingencias, no solo de una partida presupuestaria general para riesgos.
- Agregación a nivel de cartera : el mismo tipo de riesgo (un retraso del proveedor, un patrón de permisos) se consolida en todos los proyectos activos para que la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) pueda detectar un problema sistémico antes de que se repita en el siguiente emplazamiento.
Por qué son importantes las herramientas integradas de gestión de proyectos eólicos
Las ventajas de las herramientas integradas de gestión de proyectos eólicos se hacen evidentes una vez que se observa lo que sucede cuando un mismo proyecto pasa por cinco fuentes de información inconexas en lugar de una sola.
Consideremos un proyecto típico de tamaño mediano. Un sistema se utiliza para el seguimiento del estado de los diseños, mientras que el departamento de Compras gestiona los pedidos y las confirmaciones de proveedores en otro. Los equipos de campo registran el progreso diario en hojas de cálculo que se envían por correo electrónico a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) una vez por semana, si la conectividad o la carga de trabajo lo permiten. El departamento de Finanzas extrae los datos reales del sistema ERP mensualmente. El registro de riesgos es un documento aparte que se actualiza (no continuamente) antes de cada reunión del comité directivo. Alguien elabora manualmente un informe de estado con toda la información anterior, generalmente bajo presión de tiempo, unos días después de que los datos subyacentes fueran relevantes, y los ejecutivos reciben este informe.
Todo el sistema está diseñado para que cada parte funcione de forma independiente. Falla en sus articulaciones. Un retraso de un proveedor registrado en el sistema de compras no se reflejará automáticamente como un riesgo de programación en el plan maestro. Cuando se informa de un problema de calidad en obra, esto no notifica automáticamente al equipo de finanzas que podría retenerse un pago por hito. Sin embargo, si se cumple la condición desencadenante definida, el riesgo no se reescala automáticamente, ya que nadie coteja el registro estático con los datos reales de obra.
La integración cambia lo que sucede en esas interconexiones, no agregando otro panel de control, sino conectando datos de programación, recursos, riesgos y finanzas, de modo que un cambio en un dominio se vuelve automáticamente visible donde eventualmente tendrá un efecto en otro. Esto se muestra como:
- Visualización del cronograma que refleje el progreso real sobre el terreno dentro del mismo ciclo de informes en el que se produjo, no semanas después.
- Planificación de recursos que detecte un conflicto entre proyectos antes de que provoque el incumplimiento de un hito importante.
- Propagación de cambios, donde un cambio de ingeniería marca automáticamente los elementos de adquisición y programación que afecta.
- Visibilidad del riesgo que se mantiene vinculada al cronograma y al presupuesto con los que se evaluó originalmente.
- La previsión financiera se basa en los datos actuales de cronograma y progreso, en lugar de la instantánea del mes anterior.
- La escalada de incidencias llega automáticamente al responsable adecuado, en lugar de depender de que alguien recuerde reenviar un correo electrónico.
- La responsabilidad del contratista se basa en datos de rendimiento recopilados de forma consistente en toda la cartera de proyectos, y no en datos reconstruidos proyecto por proyecto.
- Los informes ejecutivos se generan a partir de los mismos datos en tiempo real que los equipos de campo ya introducen, en lugar de reconstruirlos manualmente para cada audiencia.
El mejor software de gestión de proyectos para parques eólicos: criterios de evaluación
Los equipos que accedan a través de búsquedas antiguas, como por ejemplo «mejor software de gestión de proyectos para parques eólicos en 2026», deberían evaluar las plataformas en función de los requisitos actuales del proyecto, en lugar de basarse en una lista obsoleta. La capacidad del software, las hojas de ruta de los proveedores y la propia magnitud de la cartera de proyectos cambian año tras año, lo que convierte una clasificación estática en un sustituto deficiente de una evaluación estructurada.
Utilice la tabla de puntuación que aparece a continuación para realizar esa evaluación, ya sea para comparar tres proveedores o para decidir si ha llegado el momento de dejar de usar hojas de cálculo.
| Criterio de evaluación | Qué buscar |
|---|---|
| Visibilidad de la cartera | Una visión unificada de todos los proyectos activos, independientemente del tipo de tecnología, ubicación o región |
| Programación compleja | Lógica de dependencia real entre ingeniería, adquisiciones y construcción, no una imagen estática de Gantt |
| Gestión de recursos | Visibilidad de la capacidad y la asignación para roles especializados, no solo la asignación de tareas |
| Finanzas del proyecto | Seguimiento continuo de los resultados reales frente a los previstos, no reconstrucción al final del mes |
| Gestión de riesgos | Riesgos relacionados con el cronograma en tiempo real y el impacto en los costos, con responsabilidades y factores desencadenantes definidos |
| Automatización del flujo de trabajo | Enrutamiento configurable para aprobaciones, órdenes de cambio y condiciones de permisos |
| Campos y procesos personalizados | Capacidad para igualar la forma en que trabajan realmente los equipos de construcción en tierra y los equipos marítimos en alta mar |
| Informes | Informes para inversores, empresas de servicios públicos e informes internos generados a partir de un conjunto de datos subyacente |
| Paneles de control ejecutivos | Respuestas sobre la salud de la cartera sin un ciclo de generación de informes manual |
| Capacidad de integración | Se conecta con los sistemas financieros, de recursos humanos y de datos de campo existentes |
| Escalabilidad | Funciona igual de bien con cinco veces la cantidad de proyectos actuales |
| Usabilidad | Los equipos de campo y los gerentes de proyecto lo adoptan en lugar de buscar alternativas |
| Flexibilidad de configuración | Los flujos de trabajo y los campos se pueden adaptar sin un ciclo de desarrollo personalizado prolongado |
El papel de Celoxis en la gestión de proyectos de energía eólica y renovable
Todo lo anterior describe la realidad operativa de la ejecución de proyectos eólicos antes de que entre en juego cualquier plataforma específica. Una herramienta como Celoxis resulta útil para abordar las deficiencias de coordinación que se repiten a lo largo de las secciones anteriores.
| Desafío del proyecto eólico | Capacidad relevante de Celoxis | De qué trata |
|---|---|---|
| Múltiples cronogramas interdependientes en las áreas de ingeniería, adquisiciones y construcción. | Planificación automática con dependencias entre proyectos y análisis de la ruta crítica | El impacto posterior de un paquete extraviado se hace visible de inmediato, no después |
| Recursos especializados compartidos en una cartera activa | Gestión de recursos con planificación de capacidad y alertas instantáneas de sobrecarga. | Los conflictos entre los ingenieros de puesta en marcha, los coordinadores marítimos o los operadores de grúas salen a la luz antes de que provoquen un retraso |
| Múltiples proyectos y emplazamientos, tanto en tierra como en alta mar | Gestión de cartera con paneles personalizables | El equipo directivo puede ver el estado de todos los sitios activos sin necesidad de una presentación compilada manualmente |
| Incertidumbre presupuestaria derivada de cambios en la contratación y el alcance del proyecto | Contabilidad de proyectos con seguimiento de beneficios y márgenes y previsión de ingresos | La variación entre los resultados reales y los previstos es visible de forma continua, no se reconstruye al cierre del proyecto |
| escalada de riesgos | Gestión de riesgos vinculada a los indicadores de salud RAG y al impacto del cronograma | Los riesgos permanecen vinculados al mismo cronograma y a los mismos datos presupuestarios con los que fueron evaluados |
| Visibilidad ejecutiva | Paneles de control dinámicos y entrega programada de informes | Las preguntas sobre la salud de la cartera se responden con datos reales, no con un informe reconstruido |
| Diferentes procesos de aprobación entre contratistas y equipos internos | Aplicaciones de flujo de trabajo configurables para riesgos, problemas y solicitudes de cambio | Las cadenas de aprobación se ajustan al funcionamiento real de la organización, no a un proceso predeterminado fijo |
Lex, el asistente de IA de Celoxis, está diseñado para integrarse en los mismos flujos de trabajo. Así, un gestor de proyectos puede preguntar qué proyectos activos requieren atención y obtener un análisis de riesgos basado en datos de proyectos en tiempo real, o preguntar quién está disponible para asumir tareas reasignadas y obtener una respuesta basada en la disponibilidad, las habilidades y la carga de trabajo actual, en lugar de tener que revisar manualmente hojas de cálculo. Esta es una funcionalidad ya conocida y disponible, no una predicción de lo que la IA podría hacer en el futuro.
Tendencias futuras que están transformando la gestión de proyectos eólicos
Diversas tendencias estructurales están cambiando la forma en que se planificarán y controlarán los proyectos eólicos en los próximos años, basándose en la dirección actual de la industria y no en especulaciones.
- Los controles de proyectos integrados se están convirtiendo en la norma, no en un factor diferenciador. A medida que crecen las carteras de proyectos, las oficinas de gestión de proyectos (PMO) esperan cada vez más que los datos de cronograma, costos, recursos y riesgos se encuentren en un entorno conectado, en lugar de tener que conciliarse a posteriori desde sistemas separados.
- Los flujos de información entre el trabajo de campo y la oficina se están acortando. El lapso entre el momento en que cambia una condición en el sitio y el momento en que la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede verlo se está reduciendo a medida que más organizaciones trasladan los informes de campo de las hojas de cálculo y el correo electrónico a sistemas conectados al cronograma maestro.
- La optimización de recursos a nivel de cartera se está volviendo necesaria, no opcional. A medida que las organizaciones gestionan más proyectos simultáneos, tanto nacionales como internacionales, que compiten por el mismo grupo de especialistas, la planificación de recursos está pasando de ser una actividad a nivel de proyecto a una actividad a nivel de cartera.
- La inteligencia artificial aplicada a proyectos está pasando de ser una fase piloto a una práctica habitual para la monitorización de plazos y riesgos en las aplicaciones específicas y delimitadas descritas en la sección anterior, en lugar de sustituir el criterio de ingeniería y seguridad.
- Los datos de proyectos, financieros, de ingeniería y de rendimiento de los activos están cada vez más interconectados, sobre todo porque los propietarios desean cada vez más que los datos de la fase de entrega sirvan de base para la evaluación de los proyectos futuros y la gestión de los activos existentes.
- La planificación de escenarios se está volviendo más sofisticada, impulsada por la necesidad de modelar el impacto en el cronograma y los costos de las interrupciones en la cadena de suministro, los cambios arancelarios o los retrasos en los permisos antes de que ocurran, en lugar de después.
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